2008-11-12 11:59 | 只看楼主
树型| 收藏| 小 中 大 1

理解企业管理中的“无为而为”

“无为而治”的管理革命

    一直以来，在“科学管理”等理论的指导下，多数企业建立起基于“人性本恶”论、严格的规章制度，如严格的考勤管理、惩罚制度和等级制度等。这些制度在规范企业管理、提升执行力的同时，也带来了一定的负面作用。例如，对员工限制的太死，员工自我的发挥空间不大，容易形成机械与呆板的模式；严格的管理制度导致了管理环节的增加，必然意味着管理成本的增加，如时间成本、人员成本等。企业在实际操作过程中，往往可能出现：企业的管理减少某些费用，但随之而来的是各种管理费用、人员工资的大幅度上升；企业的管理过程虽然比以前更加细化了、更加可控了，但随之而来是企业审批程序复杂，运作效率下降等等状况。总之，管理者热衷于对员工实施各种约束来达到控制企业的目的，最终却发现只能导致劳资双方的对立和员工心理高度紧张。

    更何况在知识经济时代，企业能否在竞争激烈的环境中生存，取决于企业能否将人的价值最大程度地发挥出来，能否将人力资源转化为企业的核心竞争力。因此，寻找一种对付社会巨变的行之有效、弹性柔化的管理策略成为许多企业的当务之急，企业要更有所作为，就必须“无为而治”。

    “无为而治”、“无为而无所不为”是管理的最高的境界，有一些玄虚，但却不难理解。

    被誉为日本“经营之神”的松下幸之助回答“你的经营秘诀是什么”时，强调：“我并没有什么秘诀，我经营的唯一方法是经常顺应自然的法则去做事。”松下幸之助的这种管理理念实际上已从另一方面对老子“无为而治，道法自然”一说进行了充分肯定。

“不战而屈人之兵”，尽管不容易见到，但却是我们追求的目标。

    老子的“无为而治”理论，让企业管理者明白了企业管理的最高境界就是不用管理，就是让员工感受不到你的存在。企业具有“自动化”的功能，表现在“团体内的人员，都能够自发自动去努力达成目标”，即员工能够目标明确、自我管理、自我激励，通过制定好激励机制和各项工作流程，既按制度规范严格要求，又强调人性化管理，关心员工，从而创造一个良好的氛围，在科学的组织结构运行下让员工自动自发地创造出好的业绩，把个人价值与企业价值有机地结合起来，在实现个人价值的同时，也为企业创造价值。“无为而治”即是真正实现人企合一，从而达到“我无为而民自化”的境界。

    在GE前掌门人杰克·韦尔奇看来，“无为而治”并不复杂。他在《胜者为王》这本书中指出，企业领导只要做到以下几点，领导就可以走到一旁，充分放手，进行观望，也即达到我们努力追求的“无为而治”的境界。

    1、能够回答五个问题：

    你所面对的全球竞争环境情形如何？

    过去的几年里你的竞争对手有何举动？

    同样的时间里你自己又做了些什么？

    你估计竞争对手下一步的竞争策略会是什么？

    你打算如何超越竞争对手，取得竞争优势？

    2、能够为企业建立一种秩序，创造一种文化，或者是一种精神境界，使身处其中的每一位成员都能够从中汲取充足的营养并受到教育，从而得到成长。

    3、有效地配置资源，把合适的资源配置到最合适的地方，把适当的人安排在适当的位置上，给予他们必要的支持和装备。管理的“三角关系”

    英国著名企业家、经济学家帕金森曾用一句话道出企业管理的真谛：“管理即是处理人的关系”。

    的确，不论是一家一万人以上的大企业，还是只有几个人的小企业；不论企业存在着怎样的管理问题，我们首先要思考的是人有没有问题。如何使员工心甘情愿的、全力以赴的努力工作和合作，是所有企业的经营者和管理者们每天都必须履行的首要职责。主管们须考虑的与“人”相关的问题主要有：

    企业每个部门、每个员工的目标是否明确？

    企业是否存在一套完善而公平的绩效评估制度，以消除人们感觉上的不公平？

    企业是否有正确的激励制度来保证员工的工作积极性、向心力和凝聚力？

    企业是否具有明确的未来规划与战略目标，引领人们走向正确的前方？

    目标管理、绩效管理、员工激励构成了以战略规划与目标为核心的“三角关系”，称为企业管理的“铁三角”。

    正如几何中三点成面一样，管理“铁三角”也是围绕着企业战略目标，构成了企业管理“平面”的主要内容。在《绩效·剑》这本书，首先强调了战略目标在企业管理三角的中心位置，它是企业所有经营管理活动的最为基础的部分——一家没有方向感和目标的公司将很难成为永续经营和基业长青的伟大公司。

    其次，“管理铁三角”还强调了目标管理的重要性。正如德鲁克所说的，如果一个领域没有特定的目标，这个领域必然会被忽视。如果没有方向一致的分目标指导每个人的工作，则企业的规模越大、人员越多、分工越细，发生冲突和浪费的可能性就越大。企业每个管理人员和员工的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是员工对企业总目标的贡献。只有完成每一个目标，企业总目标才有完成的希望，而分目标又是各级领导人员对下属人员进行考核的主要依据。所以，目标管理将战略目标细化并落实，并作为战略目标与绩效目标产生联系的桥梁而存在。

    当然，所有企业的目标与任务都需要由人来完成，而人员的工作效率与积极性成为组织效率与效益的主导因素，通过绩效管理对人们的积极行为与贡献进行合理的评估并予以肯定与奖励，从而激发人们的工作热情。因此，为了实现目标管理所规定的各项内容，将目标分解到员工个体并通过一定的标准来衡量是否达到目标，并在目标完成过程予以恰当的激励，从而最大程度地发挥人员的积极性，提高组织与员工的效率。这就是绩效管理和员工激励的主要任务。

    目标管理与绩效考核管理有着天然的关联性。德鲁克曾经撰文指出：“所谓目标管理，就是管理‘目标’”，“任何企业必须成为一个真正的整体，并且将个人的努力融汇成一种共同的努力”。实际上，目标管理就是将组织变成目标一致、绩效导向的团队。也即是说，工作目标的设定与关键绩效指标遵循了同样的原则，只不过是侧重于不同的领域而已，是企业两个紧密相联系的内容。

    所以，目标的实现需要将其分解到每个个人，也才有了个人的工作内容，管理者也是通过目标对下属进行管理。管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩，有效的绩效管理结合了员工个人的发展意愿及总体目标确定个人的工作计划、目标，形成了一个目标管理与绩效管理的共生系统。

    此外，“管理铁三角”还强调了通过目标管理与绩效管理来激励员工，将前两者与员工的职业生涯设计联系起来。目标管理将工作中的很多方面数量化并成为衡量员工工作质量的客观依据，通过明确的目标导向管理，并以绩效管理对员工的工作成果与业绩进行公正的评估，尽量降低员工的不公平感，达到“管理三角”的另一目标——实现对员工的有效激励。组织变革的利器
在现代社会，企业组织中急功尽利，个人主义盛行，知识传播泛滥，逐步成为趋势，如果在企业处于非危机时候进行组织变革，这是更大的一个挑战，需要企业家重新评估企业的既定战略目标是否合理，资源是否足以支撑战略的实现，是否有其他通路走向企业的使命。更重要的是下定决心担负巨大的风险和更大的勇气迈出领导的舒适区，采用获取持续经营长期动力的战略和组织变革行动。

    通常，企业家可以在三个关键问题上进行思索，以判断企业能否进行变革：

    企业变革的动力是否充足？

    企业变革的方向是否清楚？

    是否掌握如何做的方法？

    经过思考可以坚定变革的决心和整理出变革图景，在此基础上可以进一步形成清晰的变革线路以及详细的细化和工具，并充分做好变革所需的资源准备。

    成功的变革实施需要企业家避免以下的问题：

    过于追求短期的紧急利益，而忽略长期系统的改变员工理念和塑造行为；

    表现得好象变革发生在别人身上，自己作为变革的倡导者未变或不能坚持行为的转变；

    强调寻找工作错误而不是业务故障，导致员工自保和畏难情绪；

    变革实施中机械执行计划，忽略了组织形势的复杂和人性的固化且多变，没有及时调整变革手段和推进线路。

    为有效地推进变革而避免陷入问题泥潭，成功的变革往往离不开优秀的咨询顾问参与，通过其与企业家进行紧密有效的结合，随着变革阶段的不同可以起到以下作用：

    医生的角色：根据企业家的需求，结合市场竞争态势和企业演变过程，分析诊断目前企业的状况，发现真正的病因。

    编剧的角色：协助企业家设计变革剧本，未来蓝图，实施计划和关键工具；根据变革发展形势的不同，可能需要对局部的剧本进行调整。

    项目助理的角色，协助企业家导演营造变革的场景，塑造变革理念，现场参与实施，提炼变革样板，构建上下沟通桥梁。

    辅导者的角色，帮助企业家稳定情绪，辨识自身的行为转变，展现变革需要的领导风格；另一方面，起到行为示范作用，协助其冷静把握变革节奏，提升企业家既是演员又是导演的变革舞台艺术。

    总之，成功的变革对于企业家而言最重要的是变革的决心，清晰准确的变革蓝图和变革导演的艺术，而引入咨询顾问可以协助企业家把握变革关键和持续改进自身，将会极大提升对变革推进的准度，深度和节奏。